{"id":130,"date":"2021-12-10T21:37:39","date_gmt":"2021-12-10T21:37:39","guid":{"rendered":"https:\/\/ipecoe.com.br\/blog\/?p=130"},"modified":"2021-12-23T20:13:17","modified_gmt":"2021-12-23T20:13:17","slug":"net-promoter-3-0-um-sistema-melhor-para-compreender-o-valor-real-de-clientes-satisfeitos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ipecoe.com.br\/blog\/uncategorized\/net-promoter-3-0-um-sistema-melhor-para-compreender-o-valor-real-de-clientes-satisfeitos\/","title":{"rendered":"Net Promoter 3.0: Um sistema melhor para compreender o valor real de clientes satisfeitos"},"content":{"rendered":"

Por <\/span>Fred Reichheld,<\/span><\/a> Darci Darnell,<\/span><\/a> e <\/span>Maureen Burns<\/span><\/a><\/p>\n

Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de voc\u00ea recomendar nossa empresa a um amigo?<\/span><\/p>\n

Como consumidor, voc\u00ea provavelmente j\u00e1 se deparou com esse tipo de pergunta dezenas de vezes – ap\u00f3s uma compra on-line, no final de uma intera\u00e7\u00e3o de atendimento ao cliente ou mesmo ap\u00f3s uma interna\u00e7\u00e3o hospitalar. E se voc\u00ea trabalha em uma das milhares de empresas que fazem essa pergunta a seus clientes, voc\u00ea deve estar familiarizado com o Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventou e escreveu pela primeira vez na HBR h\u00e1 quase 20 anos. (Consulte: \u201c<\/span>O \u00fanico n\u00famero que voc\u00ea precisa para crescer<\/span><\/a>\u201d, dezembro de 2003). Desde ent\u00e3o, o NPS<\/strong> se espalhou rapidamente pelo mundo. Se tornou a estrutura de sucesso do cliente predominante\u00a0 \u2014 usada hoje por dois ter\u00e7os do <\/span>Fortun<\/span><\/i><\/a>e 1000. Mas por que foi adotado com tanto entusiasmo? Porque ele resolve um desafio vital que nossos sistemas financeiros n\u00e3o conseguem enfrentar. As finan\u00e7as podem nos dizer facilmente quando faturamos US $1 milh\u00e3o com os nossos clientes, mas n\u00e3o podem nos dizer quando o nosso trabalho melhorou a vida desses clientes.<\/span><\/p>\n

Esse \u00e9 o objetivo do NPS, ele avalia a consist\u00eancia com que uma empresa transforma clientes em defensores, rastreando e analisando tr\u00eas segmentos:<\/span> promotores,<\/span><\/i> clientes que est\u00e3o t\u00e3o satisfeitos com a experi\u00eancia que recomendam sua marca a outras pessoas;<\/span> passivos,<\/span><\/i> clientes que sentem que receberam o que pagaram, mas nada mais, e que n\u00e3o s\u00e3o ativos leais com valor duradouro, e<\/span> detratores,<\/span><\/i> clientes que est\u00e3o decepcionados com sua experi\u00eancia e prejudicam o crescimento e a reputa\u00e7\u00e3o da empresa. Os promotores d\u00e3o uma pontua\u00e7\u00e3o de 9 ou 10, passivos 7 ou 8 e detratores 6 ou menos. Para calcular o Net Promoter Score geral da sua empresa, voc\u00ea subtrai a porcentagem de seus clientes que s\u00e3o detratores da porcentagem que s\u00e3o promotores.<\/span><\/p>\n

Embora essa aritm\u00e9tica possa parecer simplista, o sistema completo tem como objetivo inspirar as equipes a oferecer experi\u00eancias que n\u00e3o s\u00e3o meramente satisfat\u00f3rias, mas extraordin\u00e1rias. Quando os clientes se sentem cuidados, eles retornam posteriormente e trazem seus amigos.<\/span><\/p>\n

O poder da defesa do cliente \u00e9 evidenciado pelo not\u00e1vel sucesso dos l\u00edderes do NPS. Considere as 11 empresas conhecidas destacadas no livro mais recente de Reichheld,<\/span> The Ultimate Question 2.0<\/span><\/i><\/a> (<\/span>A Pergunta Final 2.0<\/span><\/i>). Na \u00faltima d\u00e9cada, o retorno total mediano dos acionistas foi cinco vezes mais que a m\u00e9dia dos EUA (para empresas conhecidas com receita de mais de US $500 milh\u00f5es em 2010). Esses resultados motivaram mais empresas a rastrear suas pontua\u00e7\u00f5es do Net Promoter \u2014 e algumas a relat\u00e1-las aos investidores.<\/span><\/p>\n

Infelizmente, pontua\u00e7\u00f5es auto-relatadas (medidas e divulgadas pela pr\u00f3pria empresa) e interpreta\u00e7\u00f5es err\u00f4neas da estrutura do NPS geraram confus\u00e3o e diminu\u00edram sua credibilidade. Profissionais inexperientes abusaram disso tomando medidas como vincular Net Promoter Scores \u00e0 gratifica\u00e7\u00f5es para funcion\u00e1rios da linha de frente, o que os fez se preocuparem mais com suas pontua\u00e7\u00f5es do que com de fato aprender a atender melhor os clientes. Muitas empresas amplificam o problema relatando publicamente suas pontua\u00e7\u00f5es aos investidores sem nenhuma explica\u00e7\u00e3o do processo usado para ger\u00e1-las e sem prevenir para evitar <\/span>discord\u00e2ncia<\/span> (\u201cPerderei meu emprego se voc\u00ea n\u00e3o me classificar como 10\u201d), suborno (\u201cN\u00f3s lhe daremos trocas de \u00f3leo gratuitas por um 10\u201d) e manipula\u00e7\u00e3o (\u201cNunca enviamos pesquisas para clientes cuja reivindica\u00e7\u00e3o foi negada\u201d). Nenhum detalhe \u00e9 fornecido sobre quais clientes (e quantos) foram pesquisados, suas taxas de resposta ou se a pesquisa foi acionada por uma transa\u00e7\u00e3o espec\u00edfica. Os relat\u00f3rios raramente mencionam se a pesquisa foi realizada por um especialista terceirizado confi\u00e1vel usando a metodologia <\/span>duplo-cego<\/span>. Em outras palavras, algumas empresas transformaram seus Net Promoter Scores em estat\u00edsticas de vaidade que prejudicam a credibilidade do NPS.<\/span><\/p>\n

Com o tempo, percebemos que a \u00fanica maneira de fazer o sistema funcionar melhor era desenvolver uma m\u00e9trica complementar que se baseasse em resultados cont\u00e1beis, n\u00e3o em pesquisas. Precis\u00e1vamos de um que esclarecesse a qualidade (e a prov\u00e1vel lucratividade) do crescimento de uma empresa. Ele tinha que ser baseado em receitas auditadas de todos os clientes, n\u00e3o apenas em uma amostra potencialmente tendenciosa de respostas de pesquisas, para que fosse muito mais resistente a jogos, treinamento, s\u00faplicas e os vieses de resposta que atormentam os resultados de pesquisas n\u00e3o anonimizadas. Estamos confiantes de que desenvolvemos essa m\u00e9trica com sucesso.<\/span><\/p>\n

Infelizmente, pontua\u00e7\u00f5es auto-relatadas e interpreta\u00e7\u00f5es err\u00f4neas da estrutura do NPS geraram confus\u00e3o e diminu\u00edram sua credibilidade.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Neste artigo, apresentamos o<\/span> crescimento conquistado <\/span><\/i>como contraparte cont\u00e1bil do Net Promoter Score, que refor\u00e7ar\u00e1 a efic\u00e1cia do NPS, proporcionando \u00e0s empresas uma conex\u00e3o clara e baseada em dados entre o sucesso do cliente, compras repetidas (fideliza\u00e7\u00e3o) e expandidas, recomenda\u00e7\u00f5es boca a boca, uma cultura empresarial positiva e resultados comerciais.<\/span><\/p>\n

A origem do crescimento conquistado<\/b><\/h2>\n

A economia (o retorno financeiro) superior das empresas com altos Net Promoter Scores provam que gerar mais promotores (ativos) e menos detratores (passivos) impulsiona o crescimento sustent\u00e1vel. Mas sab\u00edamos que precis\u00e1vamos refor\u00e7ar o NPS de uma forma mais objetiva. Mesmo quando aumentadas com sinais digitais (meios digitais) e rastreamento de big data (banco de dados), as pontua\u00e7\u00f5es das pesquisas s\u00e3o inerentemente suaves (fr\u00e1geis). Executivos (e investidores) precisam de uma m\u00e9trica r\u00edgida pela qual as pessoas possam ser responsabilizadas.<\/span><\/p>\n

Reichheld tinha seu \u201caha!\u201d sobre o crescimento conquistado ao estudar um slide de apresenta\u00e7\u00e3o para investidores em prepara\u00e7\u00e3o para uma palestra na confer\u00eancia executiva do First Republic Bank. O banco quantificou quanto de seu crescimento resultou do fato de seus clientes retornarem \u2014 e trazerem seus amigos. O slide mostrou que os clientes existentes representaram 50% do crescimento nos saldos de dep\u00f3sitos e os clientes indicados outros 32%. Em outras palavras, 82% do crescimento dos dep\u00f3sitos do banco, vieram da entrega de \u00f3timas experi\u00eancias aos clientes. Nos empr\u00e9stimos, 88% do crescimento resultou do fato de deixarem os clientes atuais felizes.<\/span><\/p>\n

O banco tem dados sobre refer\u00eancias (recomenda\u00e7\u00f5es) porque pergunta a cada novo cliente sobre o principal motivo para selecionar o banco e registra a resposta no cadastro do cliente. O sistema de contabilidade de clientes do banco consolida automaticamente as fam\u00edlias com quaisquer pequenas empresas relacionadas, para que o banco tamb\u00e9m possa ver facilmente quanto os dep\u00f3sitos e saldos de empr\u00e9stimos dos clientes existentes cresceram. A principal raz\u00e3o pela qual o banco (First Republic) coleta esses dados \u00e9 provar aos investidores (e reguladores) que seu r\u00e1pido crescimento \u00e9 seguro e de alta qualidade. O banco vem crescendo seus empr\u00e9stimos 15% ao ano em um setor que normalmente cresce de 2% a 3% ao ano. Em muitos casos, isso levantaria um sinal de alerta, uma vez que poderia sugerir que o banco estava baixando os padr\u00f5es de cr\u00e9dito para ganhar participa\u00e7\u00e3o. Mas os dados demonstraram que ele estava crescendo sem adicionar riscos. Seu novo neg\u00f3cio veio de clientes que j\u00e1 conhecia bem \u2014 e de indiv\u00edduos indicados por clientes de longo prazo.<\/span><\/p>\n

O slide da apresenta\u00e7\u00e3o inspirou Reichheld a desenvolver <\/span>uma nova m\u00e9trica,<\/b> taxa de crescimento conquistado<\/i><\/b>,<\/span><\/i> que mede o crescimento da receita gerado pelos clientes que retornam e suas refer\u00eancias (recomenda\u00e7\u00f5es). Uma estat\u00edstica relacionada, a <\/span>propor\u00e7\u00e3o de crescimento conquistado,<\/span><\/i> \u00e9 a propor\u00e7\u00e3o entre o crescimento ganho e o crescimento total. Foi o que a First Republic ilustrou em seu slide – 82% para dep\u00f3sitos e 88% para empr\u00e9stimos. Como o crescimento total dos empr\u00e9stimos do banco foi de 15% ao ano, sua taxa de crescimento nos empr\u00e9stimos foi de 13,2%. Prevemos que poucos outros bancos ser\u00e3o capazes de igualar o desempenho de crescimento conquistado pela First Republic, mas n\u00e3o saberemos com certeza at\u00e9 que mais bancos comecem a medir e relatar suas pr\u00f3prias estat\u00edsticas de crescimento conquistadas. Sabemos que a parcela de novos clientes gerados por refer\u00eancia na First Republic – 71% – excede em muito a parcela vista em seus colegas no banco de varejo (medida por meio da pesquisa NPS Prism da Bain), onde varia de 21% a 53%.<\/span><\/p>\n

Em um setor muito diferente, a Warby Parker, pioneira em \u00f3culos de grau direta ao consumidor, ganha quase 90% de seus novos clientes por meio de refer\u00eancias. Warby foi um dos primeiros lugares em que testamos a estrutura de crescimento conquistada. A m\u00e9trica nos ajudou a apreciar o impressionante crescimento baseado na lealdade dos clientes da Warby. A empresa \u00e9 uma praticante de longa data do NPS e planeja continuar usando o Net Promoter Score como uma m\u00e9trica chave para o gerenciamento interno. Mas tamb\u00e9m planeja aumentar seu aprendizado com o crescimento conquistado.<\/span><\/p>\n

Calculando o crescimento conquistado<\/b><\/h2>\n

Embora seja poss\u00edvel estimar o crescimento obtido sem acesso aos dados internos da empresa, os investidores exigir\u00e3o estat\u00edsticas precisas (e audit\u00e1veis) com base nos resultados reais. Para coletar os dados concretos necess\u00e1rios, as empresas devem atualizar seus sistemas para incorporar a contabilidade baseada no cliente.<\/span><\/p>\n

A contabilidade b\u00e1sica do cliente rastreia continuamente os custos e as receitas de cada cliente ao longo do tempo, padr\u00f5es de <\/span>deser\u00e7\u00e3o<\/span> (sa\u00edda), redu\u00e7\u00f5es e descontos de pre\u00e7os, juntamente com identificadores de segmento, incluindo posse. Ela tamb\u00e9m captura o motivo pelo qual cada cliente ingressou (por exemplo, se o cliente foi \u201cconquistado\u201d por indica\u00e7\u00e3o ou reputa\u00e7\u00e3o ou \u201ccomprado\u201d por meio de publicidade, ofertas promocionais ou vendas de comiss\u00e3o), juntamente com os custos de aquisi\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o desse cliente.<\/span><\/p>\n

Essencialmente, essas s\u00e3o as principais informa\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para estimar o valor da vida \u00fatil do cliente (<\/span>customer lifetime value<\/span><\/i> –<\/span> CLV). No entanto, o CLV \u00e9 complexo e incorpora probabilidades e matem\u00e1tica superior (pense na ci\u00eancia atuarial). Embora possa gerar insights poderosos, sua aplica\u00e7\u00e3o depende de conhecimentos sofisticados. O CLV envolve uma proje\u00e7\u00e3o sobre o valor que voc\u00ea pode esperar ganhar dos clientes, enquanto o crescimento obtido analisa os resultados reais e quantifica o valor que voc\u00ea realmente recebeu. O crescimento conquistado pode ajudar cada equipe a aprender como est\u00e1 se saindo, acompanhando quanto crescimento resulta do retorno dos seus clientes e suas respectivas indica\u00e7\u00f5es de amigos e familiares.<\/span><\/p>\n

O crescimento conquistado tem dois elementos. O primeiro \u00e9 o componente \u201cback-for-more\u201d (volta para mais = retorno do cliente para novas compras) capturado por uma estat\u00edstica testada em batalha chamada<\/span> reten\u00e7\u00e3o de receita l\u00edquida<\/span><\/i> (<\/span>net revenue retention<\/span><\/i> – NRR), que \u00e9 usado em v\u00e1rios setores, mais usada por empresas de software como servi\u00e7o (<\/span>software-as-a-service<\/span><\/i> – SaaS). Depois de organizar as receitas por cliente, voc\u00ea pode determinar seu NRR. Simplesmente conte as receitas deste ano de clientes que estiveram com voc\u00ea no ano passado, dividir esse valor pelas receitas totais do ano passado e expressar esse n\u00famero como uma porcentagem.<\/span><\/p>\n

Adicionamos uma etapa relativamente indolor ao processo de integra\u00e7\u00e3o de novos clientes: perguntando a eles o principal motivo pelo qual eles decidiram fazer neg\u00f3cio com a empresa.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

O segundo componente \u00e9:<\/span> ganho de novos clientes<\/span><\/i> (earned new customers –<\/span> ENC). \u00c9 a porcentagem de gastos de novos clientes que voc\u00ea conquistou por meio de refer\u00eancias (em vez de comprados por meio de canais promocionais). Esse componente exigir\u00e1 um pouco mais de esfor\u00e7o porque as empresas devem verificar por que novos clientes entraram a bordo. Desenvolvemos uma solu\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica para esse desafio e, embora possa exigir alguma experimenta\u00e7\u00e3o e refinamento, \u00e9 importante rastrear o ENC. Quanto mais cedo voc\u00ea tiver uma estimativa razo\u00e1vel das receitas do ENC, poder\u00e1 concentrar melhor seus investimentos em aquisi\u00e7\u00e3o de clientes e justificar mais investimentos para agradar os clientes atuais. As empresas hoje subvalorizam as refer\u00eancias, os tratam como a \u201ccereja no topo do bolo\u201d, em vez de um item essencial (talvez <\/span>o mais<\/span><\/i> essencial) ingrediente para o crescimento sustent\u00e1vel.<\/span><\/p>\n

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, comece calculando seu NRR (<\/span>reten\u00e7\u00e3o de receita l\u00edquida) <\/span><\/i>– j\u00e1 que esse geralmente \u00e9 o maior dos dois componentes. Para ter uma no\u00e7\u00e3o da import\u00e2ncia dessa estat\u00edstica, considere a sensibilidade das avalia\u00e7\u00f5es das empresas SaaS a mudan\u00e7as modestas em seu NRR. As empresas com NRR acima de 130% s\u00e3o avaliadas mais de 2,5 vezes a mais do que aquelas com NRR abaixo de 110%.<\/span><\/p>\n

Apesar de sua import\u00e2ncia, at\u00e9 mesmo empresas SaaS experientes relatam NRR de forma inconsistente. Alguns usam amostras de clientes, alguns excluem novos clientes que tamb\u00e9m desertaram (sa\u00edram) no mesmo per\u00edodo ou clientes com contratos plurianuais e assim por diante. Nossa forte recomenda\u00e7\u00e3o aos reguladores (gestores) \u00e9 tornar isso uma m\u00e9trica GAAP (<\/span>Generally Accepted Accounting Principles<\/span><\/i> = Princ\u00edpios de contabilidade geralmente aceitos) formal com regras de relat\u00f3rios precisos.<\/span><\/p>\n

Quantificar o NRR pode exigir trabalho de casa em alguns setores. Por exemplo, nem todas as marcas consolidam contas dom\u00e9sticas em v\u00e1rias linhas de produtos ou servi\u00e7os. A contabiliza\u00e7\u00e3o de clientes que ingressam e saem dentro do mesmo per\u00edodo deve ser tratada de forma consistente. As empresas business-to-business exigir\u00e3o regras para determinar se divis\u00f5es separadas (ou unidades de compra) da mesma empresa representam um ou v\u00e1rios clientes. Mas com a sofisticada tecnologia de CRM de hoje, ferramentas de big data e um pouco de trabalho duro dos analistas, tudo isso \u00e9 fact\u00edvel e exigir\u00e1 menos trabalho do que m\u00e9tricas cont\u00e1beis misteriosas, como boa vontade e deprecia\u00e7\u00e3o – que s\u00e3o exigidas pelo GAAP, mas fornecem informa\u00e7\u00f5es muito menos \u00fateis.<\/span><\/p>\n

Percebemos que a \u00fanica maneira de fazer o sistema funcionar melhor era desenvolver uma m\u00e9trica complementar que se baseasse nos resultados cont\u00e1beis.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Agora vamos considerar a melhor forma de abordar o segundo componente do crescimento conquistado: a parcela das receitas resultantes de clientes conquistados rec\u00e9m-adquiridos. Poucas empresas conseguem quantificar isso hoje, ent\u00e3o fomos pioneiros em uma solu\u00e7\u00e3o que est\u00e1 se mostrando eficaz em v\u00e1rios testes beta em andamento. Adicionamos uma etapa relativamente indolor ao processo de integra\u00e7\u00e3o de novos clientes: perguntando a eles o principal motivo pelo qual eles decidiram fazer neg\u00f3cio com a empresa. Ao fazer isso logo no in\u00edcio do relacionamento, garantimos que a decis\u00e3o esteja fresca na mente do cliente.<\/span><\/p>\n

As raz\u00f5es apresentadas s\u00e3o ent\u00e3o classificadas em categorias ganhas versus compradas. Por exemplo, se um cliente escolher \u201creputa\u00e7\u00e3o confi\u00e1vel\u201d ou \u201crecomenda\u00e7\u00e3o de amigos ou familiares\u201d, esse cliente e as receitas associadas contam como ganhos. Os clientes que selecionam \u201cvendedor \u00fatil\u201d, \u201can\u00fancio\u201d ou \u201coferta especial ou pre\u00e7o promocional\u201d s\u00e3o marcados como comprados. Nosso objetivo \u00e9 desenvolver um processo universalmente aplic\u00e1vel para que cada empresa possa usar a mesma metodologia, resultando em n\u00fameros relatados compar\u00e1veis. Mas, por enquanto, uma boa solu\u00e7\u00e3o \u00e9 escolher os v\u00e1rios motivos que voc\u00ea espera que os clientes escolham junto \u00e0 uma resposta como \u201coutra\u201d em aberto, em que coment\u00e1rios literais o ajudar\u00e3o a ajustar ou aumentar as categorias ao longo do tempo.<\/span><\/p>\n

Acompanhar os comportamentos dos clientes marcados como ganhos versus comprados ajudar\u00e1 voc\u00ea a determinar seu valor de vida \u00fatil relativo, esclarecendo quais segmentos de clientes e canais de aquisi\u00e7\u00e3o representam os melhores investimentos. Em nosso trabalho de consultoria, vimos que a maioria das empresas acha que novos clientes conquistados s\u00e3o muito mais lucrativos do que os clientes comprados, muitos dos quais s\u00e3o revelados perdedores de dinheiro ao longo de seu ciclo de vida (muitos clientes comprados d\u00e3o preju\u00edzo ao longo do tempo). Esses dados cont\u00e1beis baseados no cliente s\u00e3o vitais para implementar estrat\u00e9gias de clientes, como as desenvolvidas por nosso colega da Bain, Rob Markey. (Consulte\u201d<\/span> Voc\u00ea est\u00e1 subvalorizando seus clientes?<\/span><\/a>\u201d HBR, janeiro-fevereiro de 2020). Ver os clientes como o ativo mais importante da empresa \u00e9 apenas conversa at\u00e9 que o valor de cada cliente seja rastreado e quantificado.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, adicione NRR e ENC juntos e, em seguida, subtraia 100%. Vejamos um exemplo hipot\u00e9tico: as receitas da empresa A cresceram de US $100 em 2020 para US $130 em 2021, ou 30%. Em 2021, os clientes que estavam nos registros em 2020 responderam por US $85 da receita. Alguns deles expandiram suas compras em um total de US $5, mas esse crescimento foi mais do que compensado por outros clientes que reduziram as compras em um total de US $20, resultando em um NRR de 85%. Novos clientes responderam por US$45 em receitas \u2014 US$25 de novos clientes ganhos (refer\u00eancias) e US$20 de novos clientes comprados. Adicionar o NRR (85%) e o ENC (25%) e, em seguida, subtrair 100% resulta em uma taxa de crescimento conquistado de 10%.<\/span><\/p>\n

Em seguida, considere outra empresa hipot\u00e9tica com o mesmo crescimento de receita relatado que a Empresa A, mas fontes de crescimento muito diferentes. A empresa B tem um NRR de apenas 65% – muito inferior ao da empresa A. Embora as duas empresas pare\u00e7am estar na mesma trajet\u00f3ria, a Empresa B est\u00e1 alcan\u00e7ando seu crescimento de receita comprando agressivamente novos clientes. Isso quase certamente penalizar\u00e1 as conquistas atuais e futuras e provar\u00e1 ser uma estrat\u00e9gia insustent\u00e1vel. A contabilidade GAAP de hoje obscurece essa diferen\u00e7a vital.<\/span><\/p>\n

O impacto comercial real da fidelidade do cliente n\u00e3o foi perdido em investidores e executivos experientes. Ao desenvolver estat\u00edsticas audit\u00e1veis, as marcas poder\u00e3o validar investimentos significativos na presta\u00e7\u00e3o de um servi\u00e7o superior ao cliente. Agora, veremos duas empresas reais, FirstService e BILT, que come\u00e7aram a usar a taxa de crescimento conquistado como um indicador da fidelidade do cliente.<\/span><\/p>\n

O valor econ\u00f4mico de longo prazo das refer\u00eancias<\/b><\/h2>\n

 <\/p>\n

Quando era apenas um adolescente, Jay Hennick fundou a FirstService como uma empresa de limpeza de piscinas. Cinquenta anos depois, a FirstService gera mais de US $3 bilh\u00f5es em receitas anuais e emprega 24.000 pessoas. \u00c9 o maior gerente de comunidades residenciais da Am\u00e9rica do Norte, como condom\u00ednios e associa\u00e7\u00f5es de propriet\u00e1rios, e possui um portf\u00f3lio de servi\u00e7os imobili\u00e1rios, incluindo CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection e First Onsite.<\/span><\/p>\n

A FirstService come\u00e7ou a implementar o NPS em todos os seus neg\u00f3cios em 2008. Quando Reichheld conheceu o atual CEO, Scott Patterson, em 2011, Patterson explicou que estava profundamente interessado em descobrir mais sobre como o NPS poderia ajudar seus l\u00edderes empresariais a construir relacionamentos ainda mais fortes com os clientes. Quanto mais aprendemos sobre a empresa, mais intrigados ficamos (Reichheld acabou se juntando ao conselho), principalmente porque parecia se preocupar com a fidelidade do cliente tanto quanto n\u00f3s. Quando Patterson soube dos planos de Reichheld para desenvolver o crescimento ganho, ele respondeu: \u201cEssa \u00e9 uma \u00f3tima ideia, reflete perfeitamente a maneira como pensamos aqui no FirstService.\u201d<\/span><\/p>\n

A FirstService atribui grande parte de seu sucesso a uma cultura focada no cliente. Todos os l\u00edderes empresariais locais entendem a enorme despesa necess\u00e1ria para substituir um cliente perdido por deser\u00e7\u00e3o (que sa\u00edu). Eles tamb\u00e9m sabem o quanto \u00e9 mais eficiente conquistar novos clientes atrav\u00e9s do boca a boca de clientes existentes. A Patterson estima que mais da metade de todos os novos clientes em seus neg\u00f3cios residenciais (ou seja, gerenciamento residencial-comunit\u00e1rio) s\u00e3o refer\u00eancias. Em sua unidade California Closets, 70% dos leads de qualidade s\u00e3o refer\u00eancias. Na pintura, a Certa Pro descobre que 80% a 90% s\u00e3o tamb\u00e9m refer\u00eancias. Os franqueados locais sabem que os leads boca a boca provavelmente resultar\u00e3o em bons neg\u00f3cios (a CertaPro fecha com mais de 90% deles – cerca do dobro da taxa de outros leads). E como os franqueados permanecem pr\u00f3ximos do cliente, eles podem saber quem fez uma recomenda\u00e7\u00e3o e perguntar \u00e0 quem recomendou o que o transformou em promotor.<\/span><\/p>\n

O FirstService fornece um exemplo convincente de como os investidores ganham com a fidelidade do cliente. A empresa listou suas a\u00e7\u00f5es na bolsa NASDAQ no in\u00edcio de 1995. Quando uma equipe da Bain examinou todas as empresas p\u00fablicas (conhecidas) dos EUA que tinham receitas de pelo menos US $100 milh\u00f5es naquele ano – aproximadamente 2.800 empresas – e as classificou por seu retorno total aos acionistas at\u00e9 o final de 2019, a FirstService ficou em oitavo lugar (\u00e0 frente de superestrelas como a Apple), com um retorno total anual aos acionistas de quase 22% ao ano. Cem mil d\u00f3lares investidos em a\u00e7\u00f5es da FirstService em 1995 teriam crescido para US $13,6 milh\u00f5es em 2019. Ao rastrear e publicar taxas de crescimento auferidas audit\u00e1veis, empresas como a FirstService poder\u00e3o demonstrar com credibilidade as fontes de sua vantagem e, assim, ajudar os investidores a entender a sustentabilidade do crescimento gerado pela lealdade.<\/span><\/p>\n

Patterson admite que lutou para convencer os investidores da vantagem sustent\u00e1vel que a cultura centrada no cliente da FirstService oferece. \u201cEles ouvem minhas palavras\u201d, diz ele, \u201cmas sua mentalidade financeira simplesmente n\u00e3o consegue dar sentido a elas. Eles continuam pedindo o verdadeiro molho secreto por tr\u00e1s de nosso impressionante hist\u00f3rico para que possam avaliar nosso futuro.\u201d Ele v\u00ea o desenvolvimento de uma ci\u00eancia mensur\u00e1vel em torno do crescimento ganho como vantajoso. Ele n\u00e3o est\u00e1 preocupado em dar o molho secreto \u2014 afinal, uma cultura baseada em servi\u00e7os \u00e9 dif\u00edcil de construir e manter.<\/span><\/p>\n

Os pioneiros do BILT ganharam relat\u00f3rios de crescimento<\/b><\/h2>\n

 <\/p>\n

Em 2016, a BILT lan\u00e7ou um aplicativo m\u00f3vel para substituir as instru\u00e7\u00f5es em papel por instru\u00e7\u00f5es 3D passo a passo para produtos que requerem montagem, instala\u00e7\u00e3o, configura\u00e7\u00e3o, reparo ou manuten\u00e7\u00e3o. Fabricantes e varejistas enviam \u00e0 BILT arquivos de design auxiliados por computador para produtos, e o BILT os converte em anima\u00e7\u00f5es digitais com instru\u00e7\u00f5es de voz e prompts de texto.<\/span><\/p>\n

A Amazon, a IKEA e a Wayfair reconheceram o impacto negativo que os processos de montagem ruins t\u00eam nas experi\u00eancias dos clientes e testaram novos m\u00e9todos para simplificar a montagem dom\u00e9stica. Em 2017, a IKEA comprou o TaskRabbit, um mercado online que hoje fornece acesso a mais de 100.000 freelancers, para tornar mais f\u00e1cil para seus clientes contratarem uma pessoa \u00fatil durante o processo de checkout. A Wayfair fez uma parceria com a Handy.com para oferecer um servi\u00e7o semelhante. No in\u00edcio deste ano, a Amazon come\u00e7ou a experimentar um servi\u00e7o premium que inclui automaticamente a montagem na entrega.<\/span><\/p>\n

O BILT ajuda os varejistas a eliminar as despesas adicionais associadas \u00e0s chamadas de montagem e suporte ao cliente, e fornece aos compradores o conhecimento e o treinamento necess\u00e1rios para montar os itens por conta pr\u00f3pria. O BILT ainda acompanha o tempo que as pessoas gastam em cada tela de instru\u00e7\u00f5es, o que ajuda fabricantes e varejistas a identificar etapas no processo de montagem que s\u00e3o confusas ou n\u00e3o intuitivas para que possam modificar e melhorar a experi\u00eancia. O aplicativo tamb\u00e9m fornece aos consumidores um arquivo virtual para todos os registros de produtos, informa\u00e7\u00f5es de garantia, instru\u00e7\u00f5es e dicas de solu\u00e7\u00e3o de problemas. As atualiza\u00e7\u00f5es das instru\u00e7\u00f5es salvas no arquivo s\u00e3o feitas em tempo real, para que nunca se tornem obsoletas. Em outras palavras, o BILT ajuda varejistas e marcas a melhorar as experi\u00eancias do cliente mesmo depois que um produto \u00e9 montado.<\/span><\/p>\n

No final do processo de montagem, o aplicativo BILT gera uma pesquisa cl\u00e1ssica do NPS perguntando qual a probabilidade do consumidor recomendar o produto em uma escala de 0 a 10, com uma pergunta aberta sobre o motivo da classifica\u00e7\u00e3o e como a experi\u00eancia poderia ser melhorada. Por isso, o aplicativo pode fornecer aos varejistas um feedback avan\u00e7ado do cliente vinculado a SKUs (<\/span>Unidade de Manuten\u00e7\u00e3o de Estoque<\/span><\/i> – c\u00f3digo de barras) e registros de compra de clientes espec\u00edficos.<\/span><\/p>\n

A miss\u00e3o da empresa, de acordo com seu site, \u00e9 criar \u201cuma experi\u00eancia t\u00e3o capacitadora e capacitadora, que transforme os consumidores em promotores das marcas que atendemos\u201d. \u00c9 fascinante ver o surgimento de um neg\u00f3cio inteiramente dedicado a ajudar outras empresas a melhorar seus resultados de NPS.<\/span><\/p>\n

Quando o Reichheld encontrou o BILT pela primeira vez, no in\u00edcio de 2020, suas receitas cresciam mais de 175% ao ano. Como acontece na maioria das start-ups, o neg\u00f3cio estava consumindo dinheiro. Mas o NRR da BILT estava rodando em 150%, e a maioria de seus novos clientes veio por meio de refer\u00eancias, resultando em uma taxa de crescimento de 160%. Essa evid\u00eancia persuadiu Reichheld de que o crescimento da empresa era sustent\u00e1vel. Desde ent\u00e3o, ele fez um investimento substancial na BILT e se juntou ao seu conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Prosperar ajudando outras pessoas<\/b><\/h2>\n

 <\/p>\n

N\u00e3o t\u00ednhamos ideia de qu\u00e3o abrangente seria nosso impacto no movimento de centraliza\u00e7\u00e3o no cliente quando Reichheld come\u00e7ou a escrever sobre lealdade em<\/span> Harvard Business Review<\/span><\/i> h\u00e1 mais de tr\u00eas d\u00e9cadas (<\/span>\u201cz<\/a><\/span>ero cancelamentos de clientes: a qualidade chega aos servi\u00e7os<\/span>\u201d, setembro-outubro de 1990). Estamos orgulhosos do que ajudamos as empresas a realizar, mas percebemos que ainda h\u00e1 muito a percorrer. Logo no in\u00edcio, vimos que a fidelidade do cliente tinha pouco a ver com truques de marketing e publicidade inteligente, e mais tarde provamos que isso gera vantagens econ\u00f4micas abundantes, incluindo aquisi\u00e7\u00e3o eficiente de clientes.<\/span><\/p>\n

Hoje, podemos estabelecer que o sucesso dos neg\u00f3cios come\u00e7a com l\u00edderes que adotam uma proposta fundamental de que o objetivo principal de sua empresa \u00e9 tratar os clientes com carinho. Essa abordagem gera lealdade, que impulsiona o crescimento sustent\u00e1vel e lucrativo. Ele sustenta a prosperidade financeira de grandes organiza\u00e7\u00f5es e ajuda a torn\u00e1-las \u00f3timos lugares para trabalhar, mas seu efeito tem sido notoriamente dif\u00edcil de quantificar. \u00c9 hora de levar a s\u00e9rio a medi\u00e7\u00e3o (e relatar) o progresso feito para cumprir esse prop\u00f3sito, e reconhecer que melhorar a vida das pessoas que servimos \u00e9 a \u00fanica maneira de vencer.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/i><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Nota do editor: este artigo foi adaptado de Winning on Purpose (vencendo no prop\u00f3sito): The Unbeatable Strategy of Loving Customers (A estrat\u00e9gia imbat\u00edvel de clientes amorosos) (Harvard Business Review Press, 2021), o pr\u00f3ximo livro de Reichheld com Darnell e Burns.<\/i><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por Fred Reichheld, Darci Darnell, e Maureen Burns Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de voc\u00ea recomendar nossa empresa a um amigo? 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