Net Promoter 3.0: Um sistema melhor para compreender o valor real de clientes satisfeitos

Por Fred Reichheld, Darci Darnell, e Maureen Burns

Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar nossa empresa a um amigo?

Como consumidor, você provavelmente já se deparou com esse tipo de pergunta dezenas de vezes – após uma compra on-line, no final de uma interação de atendimento ao cliente ou mesmo após uma internação hospitalar. E se você trabalha em uma das milhares de empresas que fazem essa pergunta a seus clientes, você deve estar familiarizado com o Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventou e escreveu pela primeira vez na HBR há quase 20 anos. (Consulte: “O único número que você precisa para crescer”, dezembro de 2003). Desde então, o NPS se espalhou rapidamente pelo mundo. Se tornou a estrutura de sucesso do cliente predominante  — usada hoje por dois terços do Fortune 1000. Mas por que foi adotado com tanto entusiasmo? Porque ele resolve um desafio vital que nossos sistemas financeiros não conseguem enfrentar. As finanças podem nos dizer facilmente quando faturamos US $1 milhão com os nossos clientes, mas não podem nos dizer quando o nosso trabalho melhorou a vida desses clientes.

Esse é o objetivo do NPS, ele avalia a consistência com que uma empresa transforma clientes em defensores, rastreando e analisando três segmentos: promotores, clientes que estão tão satisfeitos com a experiência que recomendam sua marca a outras pessoas; passivos, clientes que sentem que receberam o que pagaram, mas nada mais, e que não são ativos leais com valor duradouro, e detratores, clientes que estão decepcionados com sua experiência e prejudicam o crescimento e a reputação da empresa. Os promotores dão uma pontuação de 9 ou 10, passivos 7 ou 8 e detratores 6 ou menos. Para calcular o Net Promoter Score geral da sua empresa, você subtrai a porcentagem de seus clientes que são detratores da porcentagem que são promotores.

Embora essa aritmética possa parecer simplista, o sistema completo tem como objetivo inspirar as equipes a oferecer experiências que não são meramente satisfatórias, mas extraordinárias. Quando os clientes se sentem cuidados, eles retornam posteriormente e trazem seus amigos.

O poder da defesa do cliente é evidenciado pelo notável sucesso dos líderes do NPS. Considere as 11 empresas conhecidas destacadas no livro mais recente de Reichheld, The Ultimate Question 2.0 (A Pergunta Final 2.0). Na última década, o retorno total mediano dos acionistas foi cinco vezes mais que a média dos EUA (para empresas conhecidas com receita de mais de US $500 milhões em 2010). Esses resultados motivaram mais empresas a rastrear suas pontuações do Net Promoter — e algumas a relatá-las aos investidores.

Infelizmente, pontuações auto-relatadas (medidas e divulgadas pela própria empresa) e interpretações errôneas da estrutura do NPS geraram confusão e diminuíram sua credibilidade. Profissionais inexperientes abusaram disso tomando medidas como vincular Net Promoter Scores à gratificações para funcionários da linha de frente, o que os fez se preocuparem mais com suas pontuações do que com de fato aprender a atender melhor os clientes. Muitas empresas amplificam o problema relatando publicamente suas pontuações aos investidores sem nenhuma explicação do processo usado para gerá-las e sem prevenir para evitar discordância (“Perderei meu emprego se você não me classificar como 10”), suborno (“Nós lhe daremos trocas de óleo gratuitas por um 10”) e manipulação (“Nunca enviamos pesquisas para clientes cuja reivindicação foi negada”). Nenhum detalhe é fornecido sobre quais clientes (e quantos) foram pesquisados, suas taxas de resposta ou se a pesquisa foi acionada por uma transação específica. Os relatórios raramente mencionam se a pesquisa foi realizada por um especialista terceirizado confiável usando a metodologia duplo-cego. Em outras palavras, algumas empresas transformaram seus Net Promoter Scores em estatísticas de vaidade que prejudicam a credibilidade do NPS.

Com o tempo, percebemos que a única maneira de fazer o sistema funcionar melhor era desenvolver uma métrica complementar que se baseasse em resultados contábeis, não em pesquisas. Precisávamos de um que esclarecesse a qualidade (e a provável lucratividade) do crescimento de uma empresa. Ele tinha que ser baseado em receitas auditadas de todos os clientes, não apenas em uma amostra potencialmente tendenciosa de respostas de pesquisas, para que fosse muito mais resistente a jogos, treinamento, súplicas e os vieses de resposta que atormentam os resultados de pesquisas não anonimizadas. Estamos confiantes de que desenvolvemos essa métrica com sucesso.

Infelizmente, pontuações auto-relatadas e interpretações errôneas da estrutura do NPS geraram confusão e diminuíram sua credibilidade.

Neste artigo, apresentamos o crescimento conquistado como contraparte contábil do Net Promoter Score, que reforçará a eficácia do NPS, proporcionando às empresas uma conexão clara e baseada em dados entre o sucesso do cliente, compras repetidas (fidelização) e expandidas, recomendações boca a boca, uma cultura empresarial positiva e resultados comerciais.

A origem do crescimento conquistado

A economia (o retorno financeiro) superior das empresas com altos Net Promoter Scores provam que gerar mais promotores (ativos) e menos detratores (passivos) impulsiona o crescimento sustentável. Mas sabíamos que precisávamos reforçar o NPS de uma forma mais objetiva. Mesmo quando aumentadas com sinais digitais (meios digitais) e rastreamento de big data (banco de dados), as pontuações das pesquisas são inerentemente suaves (frágeis). Executivos (e investidores) precisam de uma métrica rígida pela qual as pessoas possam ser responsabilizadas.

Reichheld tinha seu “aha!” sobre o crescimento conquistado ao estudar um slide de apresentação para investidores em preparação para uma palestra na conferência executiva do First Republic Bank. O banco quantificou quanto de seu crescimento resultou do fato de seus clientes retornarem — e trazerem seus amigos. O slide mostrou que os clientes existentes representaram 50% do crescimento nos saldos de depósitos e os clientes indicados outros 32%. Em outras palavras, 82% do crescimento dos depósitos do banco, vieram da entrega de ótimas experiências aos clientes. Nos empréstimos, 88% do crescimento resultou do fato de deixarem os clientes atuais felizes.

O banco tem dados sobre referências (recomendações) porque pergunta a cada novo cliente sobre o principal motivo para selecionar o banco e registra a resposta no cadastro do cliente. O sistema de contabilidade de clientes do banco consolida automaticamente as famílias com quaisquer pequenas empresas relacionadas, para que o banco também possa ver facilmente quanto os depósitos e saldos de empréstimos dos clientes existentes cresceram. A principal razão pela qual o banco (First Republic) coleta esses dados é provar aos investidores (e reguladores) que seu rápido crescimento é seguro e de alta qualidade. O banco vem crescendo seus empréstimos 15% ao ano em um setor que normalmente cresce de 2% a 3% ao ano. Em muitos casos, isso levantaria um sinal de alerta, uma vez que poderia sugerir que o banco estava baixando os padrões de crédito para ganhar participação. Mas os dados demonstraram que ele estava crescendo sem adicionar riscos. Seu novo negócio veio de clientes que já conhecia bem — e de indivíduos indicados por clientes de longo prazo.

O slide da apresentação inspirou Reichheld a desenvolver uma nova métrica, taxa de crescimento conquistado, que mede o crescimento da receita gerado pelos clientes que retornam e suas referências (recomendações). Uma estatística relacionada, a proporção de crescimento conquistado, é a proporção entre o crescimento ganho e o crescimento total. Foi o que a First Republic ilustrou em seu slide – 82% para depósitos e 88% para empréstimos. Como o crescimento total dos empréstimos do banco foi de 15% ao ano, sua taxa de crescimento nos empréstimos foi de 13,2%. Prevemos que poucos outros bancos serão capazes de igualar o desempenho de crescimento conquistado pela First Republic, mas não saberemos com certeza até que mais bancos comecem a medir e relatar suas próprias estatísticas de crescimento conquistadas. Sabemos que a parcela de novos clientes gerados por referência na First Republic – 71% – excede em muito a parcela vista em seus colegas no banco de varejo (medida por meio da pesquisa NPS Prism da Bain), onde varia de 21% a 53%.

Em um setor muito diferente, a Warby Parker, pioneira em óculos de grau direta ao consumidor, ganha quase 90% de seus novos clientes por meio de referências. Warby foi um dos primeiros lugares em que testamos a estrutura de crescimento conquistada. A métrica nos ajudou a apreciar o impressionante crescimento baseado na lealdade dos clientes da Warby. A empresa é uma praticante de longa data do NPS e planeja continuar usando o Net Promoter Score como uma métrica chave para o gerenciamento interno. Mas também planeja aumentar seu aprendizado com o crescimento conquistado.

Calculando o crescimento conquistado

Embora seja possível estimar o crescimento obtido sem acesso aos dados internos da empresa, os investidores exigirão estatísticas precisas (e auditáveis) com base nos resultados reais. Para coletar os dados concretos necessários, as empresas devem atualizar seus sistemas para incorporar a contabilidade baseada no cliente.

A contabilidade básica do cliente rastreia continuamente os custos e as receitas de cada cliente ao longo do tempo, padrões de deserção (saída), reduções e descontos de preços, juntamente com identificadores de segmento, incluindo posse. Ela também captura o motivo pelo qual cada cliente ingressou (por exemplo, se o cliente foi “conquistado” por indicação ou reputação ou “comprado” por meio de publicidade, ofertas promocionais ou vendas de comissão), juntamente com os custos de aquisição e integração desse cliente.

Essencialmente, essas são as principais informações necessárias para estimar o valor da vida útil do cliente (customer lifetime value – CLV). No entanto, o CLV é complexo e incorpora probabilidades e matemática superior (pense na ciência atuarial). Embora possa gerar insights poderosos, sua aplicação depende de conhecimentos sofisticados. O CLV envolve uma projeção sobre o valor que você pode esperar ganhar dos clientes, enquanto o crescimento obtido analisa os resultados reais e quantifica o valor que você realmente recebeu. O crescimento conquistado pode ajudar cada equipe a aprender como está se saindo, acompanhando quanto crescimento resulta do retorno dos seus clientes e suas respectivas indicações de amigos e familiares.

O crescimento conquistado tem dois elementos. O primeiro é o componente “back-for-more” (volta para mais = retorno do cliente para novas compras) capturado por uma estatística testada em batalha chamada retenção de receita líquida (net revenue retention – NRR), que é usado em vários setores, mais usada por empresas de software como serviço (software-as-a-service – SaaS). Depois de organizar as receitas por cliente, você pode determinar seu NRR. Simplesmente conte as receitas deste ano de clientes que estiveram com você no ano passado, dividir esse valor pelas receitas totais do ano passado e expressar esse número como uma porcentagem.

Adicionamos uma etapa relativamente indolor ao processo de integração de novos clientes: perguntando a eles o principal motivo pelo qual eles decidiram fazer negócio com a empresa.

O segundo componente é: ganho de novos clientes (earned new customers – ENC). É a porcentagem de gastos de novos clientes que você conquistou por meio de referências (em vez de comprados por meio de canais promocionais). Esse componente exigirá um pouco mais de esforço porque as empresas devem verificar por que novos clientes entraram a bordo. Desenvolvemos uma solução prática para esse desafio e, embora possa exigir alguma experimentação e refinamento, é importante rastrear o ENC. Quanto mais cedo você tiver uma estimativa razoável das receitas do ENC, poderá concentrar melhor seus investimentos em aquisição de clientes e justificar mais investimentos para agradar os clientes atuais. As empresas hoje subvalorizam as referências, os tratam como a “cereja no topo do bolo”, em vez de um item essencial (talvez o mais essencial) ingrediente para o crescimento sustentável.

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, comece calculando seu NRR (retenção de receita líquida) – já que esse geralmente é o maior dos dois componentes. Para ter uma noção da importância dessa estatística, considere a sensibilidade das avaliações das empresas SaaS a mudanças modestas em seu NRR. As empresas com NRR acima de 130% são avaliadas mais de 2,5 vezes a mais do que aquelas com NRR abaixo de 110%.

Apesar de sua importância, até mesmo empresas SaaS experientes relatam NRR de forma inconsistente. Alguns usam amostras de clientes, alguns excluem novos clientes que também desertaram (saíram) no mesmo período ou clientes com contratos plurianuais e assim por diante. Nossa forte recomendação aos reguladores (gestores) é tornar isso uma métrica GAAP (Generally Accepted Accounting Principles = Princípios de contabilidade geralmente aceitos) formal com regras de relatórios precisos.

Quantificar o NRR pode exigir trabalho de casa em alguns setores. Por exemplo, nem todas as marcas consolidam contas domésticas em várias linhas de produtos ou serviços. A contabilização de clientes que ingressam e saem dentro do mesmo período deve ser tratada de forma consistente. As empresas business-to-business exigirão regras para determinar se divisões separadas (ou unidades de compra) da mesma empresa representam um ou vários clientes. Mas com a sofisticada tecnologia de CRM de hoje, ferramentas de big data e um pouco de trabalho duro dos analistas, tudo isso é factível e exigirá menos trabalho do que métricas contábeis misteriosas, como boa vontade e depreciação – que são exigidas pelo GAAP, mas fornecem informações muito menos úteis.

Percebemos que a única maneira de fazer o sistema funcionar melhor era desenvolver uma métrica complementar que se baseasse nos resultados contábeis.

Agora vamos considerar a melhor forma de abordar o segundo componente do crescimento conquistado: a parcela das receitas resultantes de clientes conquistados recém-adquiridos. Poucas empresas conseguem quantificar isso hoje, então fomos pioneiros em uma solução que está se mostrando eficaz em vários testes beta em andamento. Adicionamos uma etapa relativamente indolor ao processo de integração de novos clientes: perguntando a eles o principal motivo pelo qual eles decidiram fazer negócio com a empresa. Ao fazer isso logo no início do relacionamento, garantimos que a decisão esteja fresca na mente do cliente.

As razões apresentadas são então classificadas em categorias ganhas versus compradas. Por exemplo, se um cliente escolher “reputação confiável” ou “recomendação de amigos ou familiares”, esse cliente e as receitas associadas contam como ganhos. Os clientes que selecionam “vendedor útil”, “anúncio” ou “oferta especial ou preço promocional” são marcados como comprados. Nosso objetivo é desenvolver um processo universalmente aplicável para que cada empresa possa usar a mesma metodologia, resultando em números relatados comparáveis. Mas, por enquanto, uma boa solução é escolher os vários motivos que você espera que os clientes escolham junto à uma resposta como “outra” em aberto, em que comentários literais o ajudarão a ajustar ou aumentar as categorias ao longo do tempo.

Acompanhar os comportamentos dos clientes marcados como ganhos versus comprados ajudará você a determinar seu valor de vida útil relativo, esclarecendo quais segmentos de clientes e canais de aquisição representam os melhores investimentos. Em nosso trabalho de consultoria, vimos que a maioria das empresas acha que novos clientes conquistados são muito mais lucrativos do que os clientes comprados, muitos dos quais são revelados perdedores de dinheiro ao longo de seu ciclo de vida (muitos clientes comprados dão prejuízo ao longo do tempo). Esses dados contábeis baseados no cliente são vitais para implementar estratégias de clientes, como as desenvolvidas por nosso colega da Bain, Rob Markey. (Consulte” Você está subvalorizando seus clientes?” HBR, janeiro-fevereiro de 2020). Ver os clientes como o ativo mais importante da empresa é apenas conversa até que o valor de cada cliente seja rastreado e quantificado.

Para determinar sua taxa de crescimento obtida, adicione NRR e ENC juntos e, em seguida, subtraia 100%. Vejamos um exemplo hipotético: as receitas da empresa A cresceram de US $100 em 2020 para US $130 em 2021, ou 30%. Em 2021, os clientes que estavam nos registros em 2020 responderam por US $85 da receita. Alguns deles expandiram suas compras em um total de US $5, mas esse crescimento foi mais do que compensado por outros clientes que reduziram as compras em um total de US $20, resultando em um NRR de 85%. Novos clientes responderam por US$45 em receitas — US$25 de novos clientes ganhos (referências) e US$20 de novos clientes comprados. Adicionar o NRR (85%) e o ENC (25%) e, em seguida, subtrair 100% resulta em uma taxa de crescimento conquistado de 10%.

Em seguida, considere outra empresa hipotética com o mesmo crescimento de receita relatado que a Empresa A, mas fontes de crescimento muito diferentes. A empresa B tem um NRR de apenas 65% – muito inferior ao da empresa A. Embora as duas empresas pareçam estar na mesma trajetória, a Empresa B está alcançando seu crescimento de receita comprando agressivamente novos clientes. Isso quase certamente penalizará as conquistas atuais e futuras e provará ser uma estratégia insustentável. A contabilidade GAAP de hoje obscurece essa diferença vital.

O impacto comercial real da fidelidade do cliente não foi perdido em investidores e executivos experientes. Ao desenvolver estatísticas auditáveis, as marcas poderão validar investimentos significativos na prestação de um serviço superior ao cliente. Agora, veremos duas empresas reais, FirstService e BILT, que começaram a usar a taxa de crescimento conquistado como um indicador da fidelidade do cliente.

O valor econômico de longo prazo das referências

 

Quando era apenas um adolescente, Jay Hennick fundou a FirstService como uma empresa de limpeza de piscinas. Cinquenta anos depois, a FirstService gera mais de US $3 bilhões em receitas anuais e emprega 24.000 pessoas. É o maior gerente de comunidades residenciais da América do Norte, como condomínios e associações de proprietários, e possui um portfólio de serviços imobiliários, incluindo CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection e First Onsite.

A FirstService começou a implementar o NPS em todos os seus negócios em 2008. Quando Reichheld conheceu o atual CEO, Scott Patterson, em 2011, Patterson explicou que estava profundamente interessado em descobrir mais sobre como o NPS poderia ajudar seus líderes empresariais a construir relacionamentos ainda mais fortes com os clientes. Quanto mais aprendemos sobre a empresa, mais intrigados ficamos (Reichheld acabou se juntando ao conselho), principalmente porque parecia se preocupar com a fidelidade do cliente tanto quanto nós. Quando Patterson soube dos planos de Reichheld para desenvolver o crescimento ganho, ele respondeu: “Essa é uma ótima ideia, reflete perfeitamente a maneira como pensamos aqui no FirstService.”

A FirstService atribui grande parte de seu sucesso a uma cultura focada no cliente. Todos os líderes empresariais locais entendem a enorme despesa necessária para substituir um cliente perdido por deserção (que saíu). Eles também sabem o quanto é mais eficiente conquistar novos clientes através do boca a boca de clientes existentes. A Patterson estima que mais da metade de todos os novos clientes em seus negócios residenciais (ou seja, gerenciamento residencial-comunitário) são referências. Em sua unidade California Closets, 70% dos leads de qualidade são referências. Na pintura, a Certa Pro descobre que 80% a 90% são também referências. Os franqueados locais sabem que os leads boca a boca provavelmente resultarão em bons negócios (a CertaPro fecha com mais de 90% deles – cerca do dobro da taxa de outros leads). E como os franqueados permanecem próximos do cliente, eles podem saber quem fez uma recomendação e perguntar à quem recomendou o que o transformou em promotor.

O FirstService fornece um exemplo convincente de como os investidores ganham com a fidelidade do cliente. A empresa listou suas ações na bolsa NASDAQ no início de 1995. Quando uma equipe da Bain examinou todas as empresas públicas (conhecidas) dos EUA que tinham receitas de pelo menos US $100 milhões naquele ano – aproximadamente 2.800 empresas – e as classificou por seu retorno total aos acionistas até o final de 2019, a FirstService ficou em oitavo lugar (à frente de superestrelas como a Apple), com um retorno total anual aos acionistas de quase 22% ao ano. Cem mil dólares investidos em ações da FirstService em 1995 teriam crescido para US $13,6 milhões em 2019. Ao rastrear e publicar taxas de crescimento auferidas auditáveis, empresas como a FirstService poderão demonstrar com credibilidade as fontes de sua vantagem e, assim, ajudar os investidores a entender a sustentabilidade do crescimento gerado pela lealdade.

Patterson admite que lutou para convencer os investidores da vantagem sustentável que a cultura centrada no cliente da FirstService oferece. “Eles ouvem minhas palavras”, diz ele, “mas sua mentalidade financeira simplesmente não consegue dar sentido a elas. Eles continuam pedindo o verdadeiro molho secreto por trás de nosso impressionante histórico para que possam avaliar nosso futuro.” Ele vê o desenvolvimento de uma ciência mensurável em torno do crescimento ganho como vantajoso. Ele não está preocupado em dar o molho secreto — afinal, uma cultura baseada em serviços é difícil de construir e manter.

Os pioneiros do BILT ganharam relatórios de crescimento

 

Em 2016, a BILT lançou um aplicativo móvel para substituir as instruções em papel por instruções 3D passo a passo para produtos que requerem montagem, instalação, configuração, reparo ou manutenção. Fabricantes e varejistas enviam à BILT arquivos de design auxiliados por computador para produtos, e o BILT os converte em animações digitais com instruções de voz e prompts de texto.

A Amazon, a IKEA e a Wayfair reconheceram o impacto negativo que os processos de montagem ruins têm nas experiências dos clientes e testaram novos métodos para simplificar a montagem doméstica. Em 2017, a IKEA comprou o TaskRabbit, um mercado online que hoje fornece acesso a mais de 100.000 freelancers, para tornar mais fácil para seus clientes contratarem uma pessoa útil durante o processo de checkout. A Wayfair fez uma parceria com a Handy.com para oferecer um serviço semelhante. No início deste ano, a Amazon começou a experimentar um serviço premium que inclui automaticamente a montagem na entrega.

O BILT ajuda os varejistas a eliminar as despesas adicionais associadas às chamadas de montagem e suporte ao cliente, e fornece aos compradores o conhecimento e o treinamento necessários para montar os itens por conta própria. O BILT ainda acompanha o tempo que as pessoas gastam em cada tela de instruções, o que ajuda fabricantes e varejistas a identificar etapas no processo de montagem que são confusas ou não intuitivas para que possam modificar e melhorar a experiência. O aplicativo também fornece aos consumidores um arquivo virtual para todos os registros de produtos, informações de garantia, instruções e dicas de solução de problemas. As atualizações das instruções salvas no arquivo são feitas em tempo real, para que nunca se tornem obsoletas. Em outras palavras, o BILT ajuda varejistas e marcas a melhorar as experiências do cliente mesmo depois que um produto é montado.

No final do processo de montagem, o aplicativo BILT gera uma pesquisa clássica do NPS perguntando qual a probabilidade do consumidor recomendar o produto em uma escala de 0 a 10, com uma pergunta aberta sobre o motivo da classificação e como a experiência poderia ser melhorada. Por isso, o aplicativo pode fornecer aos varejistas um feedback avançado do cliente vinculado a SKUs (Unidade de Manutenção de Estoque – código de barras) e registros de compra de clientes específicos.

A missão da empresa, de acordo com seu site, é criar “uma experiência tão capacitadora e capacitadora, que transforme os consumidores em promotores das marcas que atendemos”. É fascinante ver o surgimento de um negócio inteiramente dedicado a ajudar outras empresas a melhorar seus resultados de NPS.

Quando o Reichheld encontrou o BILT pela primeira vez, no início de 2020, suas receitas cresciam mais de 175% ao ano. Como acontece na maioria das start-ups, o negócio estava consumindo dinheiro. Mas o NRR da BILT estava rodando em 150%, e a maioria de seus novos clientes veio por meio de referências, resultando em uma taxa de crescimento de 160%. Essa evidência persuadiu Reichheld de que o crescimento da empresa era sustentável. Desde então, ele fez um investimento substancial na BILT e se juntou ao seu conselho de administração.

Prosperar ajudando outras pessoas

 

Não tínhamos ideia de quão abrangente seria nosso impacto no movimento de centralização no cliente quando Reichheld começou a escrever sobre lealdade em Harvard Business Review há mais de três décadas (“zero cancelamentos de clientes: a qualidade chega aos serviços”, setembro-outubro de 1990). Estamos orgulhosos do que ajudamos as empresas a realizar, mas percebemos que ainda há muito a percorrer. Logo no início, vimos que a fidelidade do cliente tinha pouco a ver com truques de marketing e publicidade inteligente, e mais tarde provamos que isso gera vantagens econômicas abundantes, incluindo aquisição eficiente de clientes.

Hoje, podemos estabelecer que o sucesso dos negócios começa com líderes que adotam uma proposta fundamental de que o objetivo principal de sua empresa é tratar os clientes com carinho. Essa abordagem gera lealdade, que impulsiona o crescimento sustentável e lucrativo. Ele sustenta a prosperidade financeira de grandes organizações e ajuda a torná-las ótimos lugares para trabalhar, mas seu efeito tem sido notoriamente difícil de quantificar. É hora de levar a sério a medição (e relatar) o progresso feito para cumprir esse propósito, e reconhecer que melhorar a vida das pessoas que servimos é a única maneira de vencer.

 

Nota do editor: este artigo foi adaptado de Winning on Purpose (vencendo no propósito): The Unbeatable Strategy of Loving Customers (A estratégia imbatível de clientes amorosos) (Harvard Business Review Press, 2021), o próximo livro de Reichheld com Darnell e Burns.